從理論上講，阿米巴經營適用于任何一個行業，不過要受到企業管理水平、發展階段和管理制度等客觀因素的限制。這些限制因素不會直接決定阿米巴經營的成敗，而是會影響實操效果，特別是像阿米巴核算這種細節性工作，阿米巴核算體系怎么建立呢。其(qi)看起來復雜，其(qi)實(shi)在(zai)提煉之后(hou)主要(yao)體現在(zai)四個切入角度。

　　第一，如何(he)科(ke)學地劃分？

　　阿米(mi)巴(ba)不是(shi)一個(ge)(ge)固定的(de)(de)模具(ju)，它(ta)可(ke)以根據企(qi)業規模的(de)(de)大小進(jin)行縮放：條(tiao)件齊備(bei)的(de)(de)可(ke)以精細(xi)化，條(tiao)件欠缺的(de)(de)可(ke)以粗放化，但是(shi)必須確定它(ta)能(neng)夠滿(man)足獨立完成(cheng)(cheng)業務的(de)(de)基(ji)本條(tiao)件且不違背企(qi)業的(de)(de)戰(zhan)略發(fa)展方向，要(yao)保證在完整的(de)(de)工作鏈條(tiao)上(shang)釋放。比如，企(qi)業制訂的(de)(de)戰(zhan)略計(ji)劃是(shi)追求質量和效益的(de)(de)雙重提升(sheng)，那么(me)一個(ge)(ge)負責質檢(jian)的(de)(de)部(bu)門就(jiu)無法(fa)成(cheng)(cheng)為獨立的(de)(de)阿米(mi)巴(ba)，因為它(ta)只能(neng)完成(cheng)(cheng)質量檢(jian)測的(de)(de)環節卻(que)不能(neng)產生效益，只能(neng)變成(cheng)(cheng)一個(ge)(ge)職(zhi)能(neng)部(bu)門，配合(he)其他(ta)阿米(mi)巴(ba)工作。

　　第(di)二，如何(he)及(ji)時地反饋？

　　反(fan)(fan)饋(kui)(kui)系統(tong)是阿(a)米巴核算(suan)體(ti)系建立中重(zhong)要(yao)的(de)(de)組成(cheng)部分，不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)企(qi)業(ye)會(hui)有(you)不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)反(fan)(fan)饋(kui)(kui)速度，有(you)的(de)(de)可能(neng)是一(yi)天(tian)，有(you)的(de)(de)可能(neng)是一(yi)個星期，那么(me)怎么(me)鎖定一(yi)個科學(xue)的(de)(de)區間呢？最長應該不(bu)(bu)超過(guo)一(yi)個星期，否則就(jiu)會(hui)在研(yan)發(fa)、生(sheng)(sheng)產、銷(xiao)售、評測(ce)等(deng)環(huan)節落(luo)后于競爭對(dui)手，甚至落(luo)后于用戶的(de)(de)需求變化。反(fan)(fan)饋(kui)(kui)對(dui)阿(a)米巴經營而言(yan)就(jiu)是一(yi)個自我(wo)反(fan)(fan)思(si)的(de)(de)過(guo)程(cheng)，反(fan)(fan)思(si)時間太(tai)(tai)長或(huo)者(zhe)反(fan)(fan)射弧太(tai)(tai)長，都會(hui)讓企(qi)業(ye)陷入“拖延癥(zheng)”的(de)(de)狀態中嚴(yan)重(zhong)制(zhi)約生(sheng)(sheng)產效率(lv)。

　　第(di)三，如何(he)評(ping)估人才？

　　阿米巴(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)核算(suan)體系(xi)需要發(fa)揮人的(de)(de)(de)(de)作(zuo)(zuo)用，這個(ge)人首先就是(shi)阿米巴(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)巴(ba)(ba)長(chang)。他是(shi)組織的(de)(de)(de)(de)負責人，要具(ju)備(bei)綜(zong)合(he)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)而不(bu)是(shi)單純的(de)(de)(de)(de)經營(ying)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)比如(ru)和(he)(he)其他阿米巴(ba)(ba)議價的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)、和(he)(he)外部(bu)供應商談判的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)以(yi)及(ji)和(he)(he)客戶(hu)溝通的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)等。這個(ge)要求(qiu)看似(si)較高，但(dan)是(shi)企業可(ke)以(yi)通過(guo)內部(bu)培養的(de)(de)(de)(de)方(fang)式選出合(he)適的(de)(de)(de)(de)人選，甚至可(ke)以(yi)在實(shi)踐中讓(rang)他們學習(xi)，比如(ru)讓(rang)某個(ge)候(hou)選巴(ba)(ba)長(chang)先管理一個(ge)幾(ji)人的(de)(de)(de)(de)小團(tuan)隊，經過(guo)一段(duan)時(shi)間的(de)(de)(de)(de)鍛煉(lian)再(zai)讓(rang)他擔任(ren)更(geng)重要的(de)(de)(de)(de)角(jiao)色，這個(ge)候(hou)選巴(ba)(ba)長(chang)就能(neng)(neng)提(ti)升自己的(de)(de)(de)(de)戰略格(ge)局和(he)(he)管理能(neng)(neng)力(li)(li)(li)。切記，盡量(liang)不(bu)要從外部(bu)選擇人才空降，這樣(yang)會(hui)造成(cheng)巴(ba)(ba)長(chang)對工(gong)作(zuo)(zuo)環境和(he)(he)工(gong)作(zuo)(zuo)性質(zhi)的(de)(de)(de)(de)生疏，尤其是(shi)在和(he)(he)基層(ceng)員工(gong)溝通時(shi)會(hui)產生一些(xie)障礙，畢(bi)竟(jing)阿米巴(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)經營(ying)哲學是(shi)在漫長(chang)的(de)(de)(de)(de)培養期中形成(cheng)的(de)(de)(de)(de)，一朝一夕的(de)(de)(de)(de)觀念(nian)灌輸(shu)往(wang)往(wang)不(bu)起作(zuo)(zuo)用。

　　第四，如何(he)合理(li)地管控？

　　阿米(mi)巴(ba)(ba)經營需要(yao)(yao)的(de)是傭金制(銷售(shou)部(bu)門(men)按照售(shou)價的(de)提(ti)成(cheng)來計算(suan)(suan)收入，提(ti)成(cheng)比例隨著銷量提(ti)高而增加)而并非談判(pan)制，這樣(yang)能(neng)夠避免(mian)產生糾(jiu)紛(fen)，也(ye)不會限制阿米(mi)巴(ba)(ba)的(de)生產積(ji)極性。因為傭金是按照比例而不是定額計算(suan)(suan)，產出的(de)效益(yi)越大獲得的(de)獎勵就(jiu)(jiu)越多，而采取(qu)談判(pan)的(de)方式，容易(yi)讓每(mei)一次的(de)分(fen)成(cheng)都存在落差(cha)甚至(zhi)差(cha)異(yi)較大，這樣(yang)就(jiu)(jiu)會增加內部(bu)溝通的(de)成(cheng)本，也(ye)讓很(hen)多巴(ba)(ba)長不能(neng)將精力用在經營業績(ji)上(shang)導致組(zu)織失去戰略目標。當然(ran)，企業要(yao)(yao)想管控得當，需要(yao)(yao)建(jian)立管理委員會進行(xing)必要(yao)(yao)的(de)干涉(she)，避免(mian)阿米(mi)巴(ba)(ba)在獨立運(yun)營時(shi)偏離企業預(yu)設(she)的(de)戰略方向(xiang)。

　　以上四個切(qie)入點(dian)就是解決阿(a)(a)米(mi)巴核算(suan)(suan)體(ti)系(xi)怎么建立(li)的問題。阿(a)(a)米(mi)巴核算(suan)(suan)體(ti)系(xi)四個切(qie)入點(dian)直接影響后(hou)期核算(suan)(suan)效率和最(zui)終結果，只有將每個部分都做到最(zui)優才能避免露出破綻，維系(xi)穩定的經營(ying)秩序。