“失敗是(shi)成功之母”，成功的(de)戰略(lve)(lve)(lve)規劃制(zhi)(zhi)定(ding)及實施，必然基(ji)于歷史上的(de)經驗和教訓。因此，要熟知戰略(lve)(lve)(lve)規劃常見的(de)6大誤(wu)區，以此為鑒，制(zhi)(zhi)定(ding)出(chu)符合自(zi)己(ji)特色(se)的(de)戰略(lve)(lve)(lve)規劃，有效避免戰略(lve)(lve)(lve)危(wei)機(ji)的(de)出(chu)現(xian)。

　　1．管理者缺乏戰略意識

　　管理大師彼德·德魯克認(ren)為，使(shi)公(gong)(gong)司(si)遭(zao)受(shou)挫折的(de)最主要原因，恐怕就是人(ren)們(men)很(hen)少充分思考公(gong)(gong)司(si)的(de)任務是什么(me)。如今，國內公(gong)(gong)司(si)面臨(lin)著(zhu)重大的(de)外部環境(jing)變革，如后危(wei)機(ji)時代(dai)國際經營環境(jing)變化、經濟(ji)結構轉型升級、互聯網(wang)時代(dai)的(de)網(wang)絡競爭、跨國公(gong)(gong)司(si)的(de)競爭壓力(li)……凡此種(zhong)種(zhong)，都讓公(gong)(gong)司(si)面臨(lin)著(zhu)巨大的(de)“戰略(lve)危(wei)機(ji)”。

　　從本(ben)質上講，市場(chang)競爭就是(shi)“優(you)勝(sheng)劣汰”，這是(shi)一種本(ben)質上的(de)規(gui)律，因此(ci)(ci)廣泛(fan)的(de)并購重組(zu)(zu)，使得公司的(de)經(jing)營范(fan)圍(wei)、組(zu)(zu)織規(gui)模、產品(pin)結構、市場(chang)范(fan)圍(wei)等不(bu)(bu)可避免地發生重大改(gai)變。在此(ci)(ci)背景下，公司必須(xu)不(bu)(bu)失(shi)時機地重新制定戰(zhan)略規(gui)劃，才能成功(gong)應對市場(chang)競爭。

　　然而，調(diao)查分析發現，國內(nei)很多公(gong)司(si)的(de)(de)高層管理者仍沉浸于事務性(xing)工作，成為公(gong)司(si)中的(de)(de)“大忙人”，以至(zhi)于無暇顧及公(gong)司(si)任務、方向及戰略(lve)。

　　2．盲目模仿其他公司的成功戰略

　　戰(zhan)略(lve)規劃是(shi)基于特定(ding)公(gong)司(si)(si)的戰(zhan)略(lve)，它因時(shi)、因地、因公(gong)司(si)(si)而(er)變化。沒(mei)有一個具體戰(zhan)略(lve)可以重復(fu)救活兩(liang)家瀕臨倒閉的公(gong)司(si)(si)，或重復(fu)使兩(liang)家公(gong)司(si)(si)得到持續、穩定(ding)、快速(su)發展(zhan)(zhan)。然而(er)，在現實中，很多公(gong)司(si)(si)在制定(ding)戰(zhan)略(lve)時(shi)，無論是(shi)內(nei)部人(ren)士(shi)制定(ding)還是(shi)委托外部公(gong)司(si)(si)制定(ding)，往往都(dou)沒(mei)有充分考慮公(gong)司(si)(si)的發展(zhan)(zhan)歷程，缺乏對公(gong)司(si)(si)外部機(ji)會、威(wei)脅和內(nei)部優勢(shi)、弱(ruo)點的全(quan)面(mian)、科學的分析與(yu)論證(zheng)，而(er)是(shi)盲目照(zhao)搬(ban)或抄襲其他(ta)行業(ye)或其他(ta)公(gong)司(si)(si)的成功戰(zhan)略(lve)，使得公(gong)司(si)(si)業(ye)務出(chu)現雷同化趨(qu)勢(shi)。

　　戰(zhan)略規劃是(shi)基于(yu)特定公(gong)司(si)(si)(si)的(de)戰(zhan)略，它因(yin)(yin)(yin)時、因(yin)(yin)(yin)地、因(yin)(yin)(yin)公(gong)司(si)(si)(si)而(er)變化。沒有(you)一個(ge)具(ju)體戰(zhan)略可以(yi)重(zhong)(zhong)復(fu)救活(huo)兩家瀕臨倒閉的(de)公(gong)司(si)(si)(si)，或重(zhong)(zhong)復(fu)使兩家公(gong)司(si)(si)(si)得(de)到(dao)持續、穩定、快速發展。然而(er)，在現實中，很多公(gong)司(si)(si)(si)在制定戰(zhan)略時，無(wu)論是(shi)內部(bu)人士(shi)制定還(huan)是(shi)委(wei)托外(wai)部(bu)公(gong)司(si)(si)(si)制定，往往都沒有(you)充分考慮公(gong)司(si)(si)(si)的(de)發展歷程，缺乏對(dui)公(gong)司(si)(si)(si)外(wai)部(bu)機會、威(wei)脅和內部(bu)優勢(shi)、弱點(dian)的(de)全面、科(ke)學的(de)分析與(yu)論證，而(er)是(shi)盲目照搬或抄襲其(qi)他行業(ye)或其(qi)他公(gong)司(si)(si)(si)的(de)成功(gong)戰(zhan)略，使得(de)公(gong)司(si)(si)(si)業(ye)務出(chu)現雷(lei)同化趨勢(shi)。

　　3．組織架構與公司戰略不匹配

　　成功戰略離(li)不開適合的(de)組(zu)織架構，因為組(zu)織架構不僅在很大程度(du)上決(jue)定了(le)目標和政策是如何建立(li)的(de)，而(er)且決(jue)定了(le)公司的(de)資源配置。但這一(yi)點往(wang)往(wang)被公司管理者忽視(shi)，很多公司仍試(shi)圖以原有組(zu)織架構來實施新(xin)戰略。

　　這種做(zuo)法往往致(zhi)使公司現(xian)(xian)行(xing)組(zu)織架構低效，其典型(xing)的癥(zheng)狀包括：（1）管理層(ceng)次(ci)過多(duo)，導致(zhi)管理溝通不暢(chang)；（2）很多(duo)人(ren)被迫(po)參加過多(duo)的低效甚至是(shi)無效會(hui)議；（3）解決部門沖突花費太多(duo)的精(jing)力和資(zi)源(yuan)；（4）公司管控不善，難以實現(xian)(xian)公司的戰略目標；等(deng)等(deng)。

　　近年(nian)來，很多公司在“爆發式增(zeng)長”之(zhi)后，又馬上“雪崩式倒下”，這既有(you)戰略失誤的原(yuan)因，也有(you)組(zu)織架構滯后的原(yuan)因。

　　4．缺乏對戰略人才的培育

　　很多(duo)公司到戰略實施時，往(wang)往(wang)才(cai)真正意識到對實施新戰略所需人(ren)才(cai)和技能的估計是如(ru)此不足。

　　有(you)些公(gong)司(si)簡(jian)單(dan)地認為，只要有(you)足夠(gou)的(de)資金，公(gong)司(si)便“無(wu)所不(bu)能”，公(gong)司(si)擴張就可“心(xin)想(xiang)事成”。尤(you)其是(shi)在(zai)經過一(yi)段高速成長期(qi)，公(gong)司(si)有(you)了相當大(da)的(de)資金積累，準備進行“二次創業”，實施跨行業經營戰略(lve)之時(shi)，由于目標(biao)的(de)“遠大(da)”、戰略(lve)的(de)“宏(hong)偉”，公(gong)司(si)一(yi)時(shi)難以(yi)網(wang)羅足夠(gou)的(de)人(ren)才，于是(shi)便出現近年來公(gong)司(si)普遍存在(zai)的(de)現象——“趕鴨子上(shang)架”，即(ji)將(jiang)管理能力、技(ji)術水平明顯(xian)不(bu)夠(gou)的(de)人(ren)員，推上(shang)實施新戰略(lve)的(de)重要崗(gang)位。

　　不僅經(jing)營管(guan)理者如此，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管(guan)理、信息管(guan)理等重要部(bu)門(men)的業務人員，往(wang)(wang)往(wang)(wang)也是(shi)“趕鴨子上(shang)架”。

　　公司(si)在(zai)(zai)實(shi)施新(xin)戰(zhan)略(lve)時(shi)必須清(qing)醒地認識到(dao)，有了(le)正確(que)的(de)經營思路，還要具有相應(ying)能力(li)的(de)管理者及員工才能實(shi)現(xian)公司(si)的(de)戰(zhan)略(lve)意圖，否則在(zai)(zai)執行過程中會偏離方向，不僅無(wu)法實(shi)現(xian)戰(zhan)略(lve)目(mu)標，反而很可能會給(gei)公司(si)造(zao)成重大損失。

　　5．無法抵御“新機會”的誘惑

　　很多管(guan)理者制定戰略(lve)時思想堅定而(er)專注，但是往(wang)往(wang)禁不住市場上不斷涌現(xian)的“利潤增(zeng)長(chang)點”的誘惑，無法一如既往(wang)地執行(xing)既定的戰略(lve)，習慣(guan)性(xing)地追逐(zhu)市場熱點，如房地產、證券投資(zi)、生物醫藥、環(huan)保(bao)、保(bao)健品、互(hu)聯網(wang)等(deng)，其結果是公(gong)司“在(zai)運動中(zhong)消滅了(le)自己”。

　　固然，隨著公司內外部環境的(de)變化，公司戰略(lve)需要調整和發展，但公司必須立(li)足(zu)長(chang)遠，必須專(zhuan)注(zhu)，把資源集(ji)中在既(ji)定的(de)戰略(lve)上，培養核心(xin)競(jing)爭力，開發核心(xin)產品。

　　6．無法及時、科學地評價戰略

　　無(wu)論在制(zhi)定(ding)戰略(lve)規劃時考慮得多么(me)全(quan)面(mian)、周詳，也無(wu)法(fa)全(quan)面(mian)適(shi)應(ying)瞬息萬變的市場環境(jing)，因此適(shi)時、客觀、高效地評價戰略(lve)，有助(zhu)于對公司戰略(lve)采取恰(qia)當(dang)的行動，保證實現(xian)戰略(lve)目標(biao)。

　　很多(duo)公司戰(zhan)略只是在(zai)年末，或者是出現重大偏(pian)差(cha)時(shi)，才(cai)進(jin)行(xing)戰(zhan)略評價。這(zhe)時(shi)，不(bu)(bu)及時(shi)糾(jiu)偏(pian)，往往會(hui)對公司造成無法挽回(hui)的(de)損(sun)失。事實上，公司戰(zhan)略危機(ji)并(bing)非一朝一夕(xi)之(zhi)事，往往會(hui)有一段(duan)“潛伏期(qi)”。這(zhe)時(shi)，通過戰(zhan)略評價，就可以提前發(fa)現問題(ti)，并(bing)采取(qu)相應的(de)舉措。實際上，戰(zhan)略評價活動應當持續進(jin)行(xing)，而不(bu)(bu)只是在(zai)特定時(shi)期(qi)的(de)期(qi)末或在(zai)發(fa)生了(le)問題(ti)時(shi)才(cai)進(jin)行(xing)。

　　同時，多(duo)數公司(si)的(de)戰略評價(jia)，或(huo)者是(shi)“集中(zhong)式(shi)的(de)專家研討”，或(huo)者是(shi)“零(ling)散的(de)內部報告”，評價(jia)活動多(duo)是(shi)“靜(jing)態”的(de)，即并未(wei)將評價(jia)活動作為一個動態過(guo)程(cheng)來管(guan)理，而是(shi)評價(jia)報告完成(cheng)就意味著評價(jia)活動的(de)結(jie)束。公司(si)尚未(wei)形成(cheng)相對(dui)穩定(ding)的(de)評價(jia)機制和“動態”的(de)評價(jia)體(ti)系。