“失敗是成功之母”，成功的戰略規劃制訂及實施必然基于歷史上的經驗和教訓。然而國內很多企業在戰略規劃上存在得多誤區，導致企業發展受限或在大環境變化下缺乏抗風險能力，沒有熬過兩到三年的常規壽命。通過總結，中國企業戰略規劃常見誤區主要有(you)以下六個(ge)方面。

　　戰略規劃誤區一、管理(li)者缺(que)乏(fa)戰略意識

　　從本質上講,市場競爭就是“優勝劣汰”,這是一種本質上的規律,因此廣泛的并購重組,使得公司的經營范圍、組織規模、產品結構、市場范圍等不可避免地發生重大改變。在此背景下,公司必須不失時機地重新制訂企業戰略規劃,才能成功(gong)應對市場競爭(zheng)。然而,調查分(fen)析發現,國內(nei)很多公(gong)司(si)的高層管(guan)理者(zhe)仍沉浸于事務(wu)(wu)性工(gong)作,成為公(gong)司(si)中(zhong)的“大(da)忙人”,以(yi)至于無暇顧及(ji)公(gong)司(si)任(ren)務(wu)(wu)、方(fang)向及(ji)及(ji)戰略。

　　戰(zhan)略規(gui)劃誤區二、盲目模仿成(cheng)功(gong)戰(zhan)略

　　戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規劃是(shi)基于特定(ding)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)，它(ta)因(yin)時、因(yin)地(di)、因(yin)公(gong)(gong)司(si)(si)而變(bian)(bian)化(hua)。沒有一(yi)個具體(ti)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)可以重(zhong)復救活兩家瀕臨(lin)倒閉的(de)公(gong)(gong)司(si)(si),或(huo)重(zhong)復使兩家公(gong)(gong)司(si)(si)得到持續穩定(ding)、快速發(fa)展(zhan)。然而，在(zai)現實中,很多公(gong)(gong)司(si)(si)在(zai)制(zhi)訂戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)時，無論是(shi)內部(bu)人士(shi)還是(shi)委托外部(bu)公(gong)(gong)司(si)(si)制(zhi)訂,往往都沒有充分考慮公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)發(fa)展(zhan)歷程,缺乏(fa)對公(gong)(gong)司(si)(si)外部(bu)的(de)機(ji)會、威脅和內部(bu)的(de)優勢、弱點(dian)進行(xing)(xing)全(quan)面(mian)、科學的(de)分析與論證(zheng)，盲目(mu)照搬(ban)或(huo)抄襲其他(ta)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)或(huo)其他(ta)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)成功戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)，使得公(gong)(gong)司(si)(si)業(ye)(ye)(ye)務出(chu)現雷同化(hua)趨勢。認(ren)為只要能形成對行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)標桿(gan)的(de)快速模仿能力就能形成適應(ying)市(shi)場變(bian)(bian)化(hua)，這(zhe)是(shi)對于“動態能力”的(de)簡(jian)單(dan)認(ren)識，會使企業(ye)(ye)(ye)落人激烈的(de)同質化(hua)競(jing)爭中，在(zai)競(jing)爭中付出(chu)巨大(da)的(de)代價。很多中國壽險企業(ye)(ye)(ye)就陷人了這(zhe)種“動態能力”陷阱。

　　在戰(zhan)略(lve)(lve)決(jue)策上(shang),對于競(jing)爭(zheng)對手(shou)和競(jing)爭(zheng)優勢(shi)沒(mei)有充分的(de)(de)認識,往往會采用追(zhui)隨戰(zhan)略(lve)(lve),造成在某一地域或(huo)某一業(ye)(ye)務中的(de)(de)競(jing)爭(zheng)程(cheng)度急劇加(jia)(jia)強。企業(ye)(ye)迅速建(jian)立模仿(fang)能(neng)力的(de)(de)愿(yuan)望使(shi)企業(ye)(ye)無(wu)(wu)法真正地建(jian)立起對人才的(de)(de)系統引進、發(fa)現和培養機(ji)制,使(shi)挖墻腳成了最受歡迎的(de)(de)做法,進一步加(jia)(jia)劇了企業(ye)(ye)間(jian)競(jing)爭(zheng)的(de)(de)同質性。總之，無(wu)(wu)論是(shi)仿(fang)效其他公(gong)司的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)規(gui)劃，還是(shi)仿(fang)效本公(gong)司歷史上(shang)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)規(gui)劃，忽(hu)視(shi)了環境變化對戰(zhan)略(lve)(lve)規(gui)劃的(de)(de)要求時(shi),就(jiu)為公(gong)司危機(ji)埋下了伏筆。

　　戰略(lve)規劃誤區三(san)、組織(zhi)架構與公司戰略(lve)不匹配(pei)

　　成(cheng)功戰(zhan)略(lve)離不(bu)開適合的(de)組(zu)織架(jia)構，因為組(zu)織架(jia)構不(bu)僅在很(hen)大程度(du)上決(jue)定了目標和政策是如何建立的(de)，而且(qie)決(jue)定了公(gong)司(si)的(de)資源(yuan)(yuan)配置。但這一點往(wang)往(wang)被(bei)公(gong)司(si)管理者忽(hu)視,很(hen)多公(gong)司(si)仍試圖以原有組(zu)織架(jia)構來實施新(xin)戰(zhan)略(lve)。這種(zhong)做法往(wang)致使(shi)公(gong)司(si)現(xian)行組(zu)織架(jia)構低(di)效。其典型的(de)癥(zheng)狀包(bao)括:(1)管理層次過多,導(dao)致管理溝通不(bu)暢(chang):()很(hen)多人被(bei)迫參(can)加過多的(de)低(di)效甚至是無效會議;(3)解決(jue)部門沖突花(hua)費太多的(de)精力和資源(yuan)(yuan);(4)公(gong)司(si)管控不(bu)善，難以實現(xian)公(gong)司(si)的(de)戰(zhan)略(lve)目標,等等。

　　戰略(lve)規劃(hua)誤區四、缺乏(fa)對戰略(lve)人(ren)才(cai)的培育

　　很多公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)到戰略(lve)實(shi)施時(shi),往(wang)往(wang)才真正意識到對實(shi)施新(xin)戰略(lve)所需(xu)人(ren)(ren)才和技能的(de)(de)(de)(de)估計是如此不(bu)足。有(you)些公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)簡單地認為(wei)，只要(yao)有(you)足夠的(de)(de)(de)(de)資金(jin),公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)便“無(wu)所不(bu)能”,公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)擴張就可“心想事成”。尤其(qi)是在經(jing)過一段高速 成長期,公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)有(you)了(le)相當大(da)的(de)(de)(de)(de)資金(jin)積累,準備進行(xing)“二次創業”實(shi)施跨(kua)行(xing)業經(jing)營(ying)戰略(lve)之時(shi)，由(you)于(yu)(yu)目(mu)標的(de)(de)(de)(de)“遠(yuan)大(da)”、戰略(lve)的(de)(de)(de)(de)“宏偉”,公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)一時(shi)難以網羅足夠的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)才,于(yu)(yu)是便出現近(jin)年來公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)普遍存(cun)在的(de)(de)(de)(de)現象一“趕鴨子(zi)上(shang)架(jia)”,即將(jiang)管理(li)能力技術水平明顯不(bu)夠的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)員,推上(shang)實(shi)施新(xin)戰略(lve)的(de)(de)(de)(de)重要(yao)崗位(wei)。

　　不僅經營管(guan)理者如此(ci)，技術研究、產品(pin)開(kai)發、市(shi)場營銷、財務管(guan)理、信息管(guan)理等(deng)重要部(bu)門的業務人(ren)(ren)員,往往也(ye)是“趕(gan)鴨(ya)子(zi)上架”。僅依靠領(ling)導人(ren)(ren)的個人(ren)(ren)能力和意(yi)志(zhi)進行(xing)管(guan)理的公司,往往不能對公司自身和外部(bu)環境進行(xing)縝密的分析和預測,使(shi)得領(ling)導人(ren)(ren)的直覺和判(pan)斷失(shi)去(qu)了理性分析的支持,導致戰略的盲目性。

　　公(gong)司(si)在實施新戰略時必須清醒地認識到,有了正確的(de)經營思路(lu)，還要具有相應能(neng)力的(de)管理者及員工才能(neng)實現(xian)公(gong)司(si)的(de)戰略意圖，否則(ze)在執行過程中會(hui)偏離方向(xiang),不僅無(wu)法實現(xian)戰略目(mu)標，反而(er)很可能(neng)會(hui)給(gei)公(gong)司(si)造成重大損失。

　　戰略規(gui)劃(hua)誤區(qu)五、缺乏足夠(gou)的戰略定力

　　很多管理者制定(ding) 戰略(lve)(lve)時思想堅定(ding)而專(zhuan)注，但是(shi)(shi)往往禁不(bu)住市場(chang)上(shang)不(bu)斷涌現的“利(li)潤增長(chang)點”的誘惑(huo)，無法(fa)一如(ru)既往地(di)執(zhi)行既定(ding) 的戰略(lve)(lve),習慣(guan)性地(di)追逐市場(chang)熱點，如(ru)房地(di)產(chan)、證券(quan)投資、生物(wu)醫(yi)藥、環保、保健品(pin)、互(hu)聯網等,其結果(guo)是(shi)(shi)公(gong)(gong)司(si)“在運動(dong)中(zhong)消滅了自己(ji)”。固然,隨(sui)著公(gong)(gong)司(si)內外部(bu)環境的變化，公(gong)(gong)司(si)戰略(lve)(lve)需(xu)要調整和發展(zhan)，但公(gong)(gong)司(si)必(bi)須(xu)(xu)立足(zu)長(chang)遠(yuan),必(bi)須(xu)(xu)專(zhuan)注,把資源集(ji)中(zhong)在既定(ding)的戰略(lve)(lve)上(shang),培(pei)養核心競爭力,開發核心產(chan)品(pin)。

　　公司(si)發展過程中,存在著無數的機會,有些與(yu)戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)相符,有些與(yu)戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)相悖,因(yin)此(ci)，必(bi)須以戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)為指(zhi)導,經受住(zhu)各種機會誘惑,才能真正實(shi)現從成功走向卓越。

　　戰(zhan)略(lve)規劃誤區六(liu)、缺(que)乏及時(shi)、科(ke)學的戰(zhan)略(lve)評價

　　無論在(zai)制訂戰略(lve)規劃時考慮得多么(me)全面、周詳(xiang),也(ye)無法(fa)全面適(shi)應瞬息萬變的市場環境,因此,適(shi)時、客觀、高(gao)效地評(ping)價戰略(lve),有(you)助于對公司戰略(lve)采取恰當的行(xing)動,保證(zheng)實(shi)現(xian)戰略(lve)目標。

　　很多公司(si)戰(zhan)(zhan)略只(zhi)是(shi)在(zai)年末或是(shi)出(chu)現(xian)重大偏差時(shi),才(cai)進行(xing)戰(zhan)(zhan)略評價,這時(shi)不(bu)及時(shi)糾偏,往往會對公司(si)造成無法挽回的(de)(de)損失。事(shi)實上,公司(si)戰(zhan)(zhan)略危機并非一(yi)(yi)朝一(yi)(yi)夕之(zhi)事(shi),往往會有一(yi)(yi)段(duan)潛伏期(qi)(qi),通過戰(zhan)(zhan)略評價,可以提前發現(xian)問(wen)題(ti)，采取(qu)相應的(de)(de)舉措。實際上,戰(zhan)(zhan)略評價活(huo)動應當持續進行(xing)，而不(bu)只(zhi)是(shi)在(zai)特定時(shi)期(qi)(qi)的(de)(de)期(qi)(qi)末或在(zai)發生了問(wen)題(ti)時(shi)才(cai)進行(xing)。

　　制訂出(chu)符合自己特(te)色(se)的(de)戰略規劃(hua),有效避免戰略危機的(de)出(chu)現。以上中國企業戰略規劃(hua)常見6大誤(wu)區，希望對(dui)管理者(zhe)制定戰略規劃(hua)有所(suo)幫助。