審時(shi)度勢、判(pan)斷(duan)(duan)正確和(he)決策果敢(gan)，是企業(ye)(ye)成(cheng)功進(jin)行戰略轉型的(de)必要前提。而(er)如何判(pan)斷(duan)(duan)產業(ye)(ye)升(sheng)級(ji)、技術創(chuang)新(xin)和(he)競爭(zheng)格局的(de)變化，則與企業(ye)(ye)所(suo)處的(de)具(ju)體行業(ye)(ye)有(you)(you)關(guan)。本文主(zhu)要講解企業(ye)(ye)戰略轉型成(cheng)功的(de)關(guan)鍵因素，希望對您有(you)(you)所(suo)幫助(zhu)。

　　1.戰略轉型必須抓住時機

　　市場(chang)競爭就是(shi)一場(chang)沒有(you)硝煙的(de)戰斗，產業(ye)轉換(huan)如同一輪缺(que)乏先兆的(de)海嘯。

　　無疑，戰略轉型(xing)必須抓住時(shi)機、當(dang)機立斷(duan)，否(fou)則難(nan)免淪為被動轉型(xing)的(de)犧牲品(pin)。

　　從企(qi)業(ye)生命周期曲線（如圖4-1）來看，處于不同發展階段的企(qi)業(ye)，對(dui)戰(zhan)略轉(zhuan)型的要求是不同的。

　　（1）初(chu)創期企業。

　　該類(lei)企(qi)業一般(ban)不存在戰略(lve)轉型問題，除非是最(zui)初選錯(cuo)(cuo)了業務領域和發展方向。當然，企(qi)業創業難(nan)免有一定的(de)“試錯(cuo)(cuo)”期；即使進行(xing)戰略(lve)轉型，小(xiao)企(qi)業也往往“船小(xiao)好(hao)掉頭”。

　　（2）成長期企業。

　　成長(chang)期(qi)的企業處(chu)于高歌(ge)猛進(jin)狀態，說(shuo)明戰略定(ding)位清(qing)晰(xi)、資源(yuan)整合得(de)當。需要提醒(xing)的是，所謂“人無遠慮、必有近憂”，企業只(zhi)有高瞻(zhan)遠矚(zhu)，方能及(ji)時開創(chuang)“藍海”。

　　一般來講，處于該階段的企業(ye)應當高度關注市場競爭格局變化(hua)與產(chan)業(ye)發展動態(tai)，未雨綢(chou)繆地提前謀(mou)劃，甚至對新的利潤(run)增長點或(huo)新興產(chan)業(ye)進行“孵化(hua)”。

　　（3）成熟(shu)期企業。

　　從表面(mian)上來(lai)講，處(chu)于(yu)成熟期(qi)的企業(ye)往往成長性不足，其原因或(huo)者是(shi)產業(ye)邊界(jie)過窄需(xu)要積極拓寬，或(huo)者是(shi)產業(ye)結構(gou)變化有待主動升(sheng)級。換言(yan)之，企業(ye)如果能夠(gou)積極不斷地提升(sheng)戰略(lve)定位(wei)、優化產業(ye)或(huo)業(ye)務結構(gou)，就(jiu)可以永葆青春而與衰老“絕(jue)緣(yuan)”。

　　通用電氣在金(jin)融危機爆發(fa)之(zhi)前，不(bu)論是(shi)韋爾奇時代(dai)的(de)“行業數(shu)一數(shu)二(er)”競爭定位原(yuan)則，還是(shi)伊梅(mei)爾特時代(dai)的(de)“高(gao)(gao)增長、高(gao)(gao)回報”產業選擇(ze)鐵律，均旨(zhi)在使企業充滿活力。

　　（4）衰退(tui)期企(qi)業(ye)。

　　進(jin)入衰退期的企業，往往已是方向不明(ming)進(jin)退失(shi)據、資(zi)源配置(zhi)捉襟見肘，更可怕的是團(tuan)隊協作(zuo)人(ren)心渙散，此時的被動轉型自(zi)然成功概(gai)率不高。

　　2.戰略轉型必須有所取舍

　　定位就是取(qu)舍(she)，而(er)戰略轉型實際上是重新定位，因而(er)取(qu)舍(she)的重要性更加(jia)突出，難度(du)也更大。

　　不論是(shi)西門子(zi)賣掉曾經(jing)的“鎮宅之寶”電信業務，斥巨(ju)資收購著名(ming)的醫療診(zhen)斷公司；還(huan)是(shi)飛利浦(pu)出(chu)售賴以成(cheng)名(ming)的半導體及(ji)消費電子(zi)產業，集中資源向照明和醫療設備領域傾斜(xie)，都說明企(qi)業很難有足(zu)夠充(chong)裕的資源支(zhi)撐，使其能(neng)夠左右開弓(gong)、首尾兼顧。否則，企(qi)業也(ye)就不成(cheng)其為轉(zhuan)型(xing)，而(er)是(shi)業務拓展、多元(yuan)化發展了(le)。

　　不(bu)難理(li)解，企業(ye)要舍(she)棄的業(ye)務一般具有如下特征：市場(chang)競爭過(guo)于(yu)激烈，前景不(bu)明(ming)；企業(ye)自身競爭力明(ming)顯弱(ruo)化，且市場(chang)地位和(he)份(fen)額持續下滑。

　　而(er)企業(ye)要擴張或進取的(de)領(ling)域往往是：市場高速成長，行業(ye)前景光明；企業(ye)自身(shen)具有相當的(de)業(ye)務基(ji)礎(chu)與核心能力(li)，或擁有可供并購的(de)雄厚資源及整合(he)能力(li)。

　　3.戰略轉型必須堅定不移

　　主動(dong)(dong)的戰略轉(zhuan)型(xing)始于(yu)高(gao)瞻遠矚、結構調整(zheng)，此(ci)時(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)一般可以長袖善舞、游刃有余(yu)。被動(dong)(dong)轉(zhuan)型(xing)往(wang)往(wang)始于(yu)市(shi)場地位和經(jing)營(ying)效益下(xia)滑(hua)(hua)之際(ji)，轉(zhuan)型(xing)之初的陣痛可能會加劇企(qi)(qi)業(ye)(ye)的業(ye)(ye)績下(xia)滑(hua)(hua)，甚至帶來明顯的虧損（增加），這實際(ji)上正是轉(zhuan)型(xing)所必須付(fu)出的代價。

　　也正因為戰略轉(zhuan)型往往不(bu)可能一蹴而(er)就，因而(er)轉(zhuan)型的決策一旦做(zuo)出，就必(bi)須(xu)百折不(bu)撓、堅定(ding)不(bu)移。戰略就是(shi)堅持，既然轉(zhuan)型是(shi)戰略管(guan)理中的高難(nan)度(du)動作，那(nei)么戰略轉(zhuan)型必(bi)須(xu)是(shi)系統(tong)籌劃、逐步(bu)實(shi)施，否則(ze)就容(rong)易演變成“大潰敗(bai)”。

　　4.戰略轉型必須系統整合

　　如(ru)同(tong)當年紅(hong)軍長征一樣，戰略轉(zhuan)(zhuan)型(xing)必須立足(zu)長遠，進行全(quan)方位、系統(tong)化(hua)地戰略轉(zhuan)(zhuan)移，企(qi)業(ye)的各類資(zi)源(yuan)需要同(tong)步重組、相互(hu)匹(pi)配(pei)，包(bao)括人力資(zi)源(yuan)的優化(hua)（裁(cai)減分流(liu)）、財金(jin)資(zi)源(yuan)的重組（出(chu)售與(yu)購并）、信息資(zi)源(yuan)的再(zai)造(zao)（流(liu)程設(she)計與(yu)網絡重構），還有企(qi)業(ye)文化(hua)的轉(zhuan)(zhuan)型(xing)（理念轉(zhuan)(zhuan)換(huan)與(yu)標識更換(huan)），如(ru)此等等。

　　為什(shen)么企業戰略(lve)在實(shi)踐中(zhong)往(wang)往(wang)難以落地(di)？關鍵就(jiu)在于(yu)缺(que)乏相(xiang)應組織平(ping)臺的(de)打造和支撐。不論(lun)是(shi)戰略(lve)定位還是(shi)戰略(lve)轉型，沒有相(xiang)適(shi)應的(de)組織架構就(jiu)難以實(shi)施(shi)有效的(de)資源配(pei)置。

　　美(mei)的集團之成功轉型(xing)(xing)，就離不開組織變革的強力支(zhi)撐：首先是直線職能制支(zhi)撐白色家電業(ye)(ye)(ye)務(wu)；隨后(hou)(hou)九大事(shi)業(ye)(ye)(ye)部制推動“小家電王國”成型(xing)(xing)，到(dao)隨后(hou)(hou)成立的集團采購中(zhong)心、實行事(shi)業(ye)(ye)(ye)本部制；最后(hou)(hou)為了專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)化經(jing)營、整體上市而(er)將地產業(ye)(ye)(ye)務(wu)剝離，美(mei)的集團開啟了“事(shi)業(ye)(ye)(ye)部制+控股制”時(shi)代。

　　一般(ban)來說，要成就一家(jia)“世界500強(qiang)”企(qi)業，往往需要數十年、甚至上百(bai)年時(shi)(shi)間。深(shen)圳正(zheng)威國際集團僅用18年時(shi)(shi)間就躋身“500強(qiang)”，而且所從事的恰(qia)恰(qia)是傳統制造業。

　　以上就是正睿咨詢整理企業戰略轉(zhuan)型的(de)關鍵成功因素的(de)相關內(nei)容，正睿咨詢戰略管(guan)理系(xi)統經過18年實(shi)戰 經驗，已為(wei)全(quan)(quan)國近1000多家(jia)企業實(shi)現全(quan)(quan)面戰略轉(zhuan)型管(guan)理升級(ji)的(de)深度變革。