戰(zhan)略(lve)(lve)執行(xing)力(li)(li)就是企(qi)業(ye)執行(xing)戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)能(neng)力(li)(li)，即綜合(he)(he)和協調(diao)企(qi)業(ye)多種資源的(de)(de)(de)能(neng)力(li)(li)。具體表現為，通過一套提(ti)(ti)出問題(ti)、分析問題(ti)、采取(qu)行(xing)動(dong)方式(shi)、進(jin)行(xing)戰(zhan)略(lve)(lve)控制的(de)(de)(de)系(xi)統(tong)流程，將戰(zhan)略(lve)(lve)目標與戰(zhan)略(lve)(lve)實施結果相銜接，以一定(ding)的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)實施效(xiao)(xiao)率(lv)確保企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)(lve)實施效(xiao)(xiao)果的(de)(de)(de)能(neng)力(li)(li)。戰(zhan)略(lve)(lve)執行(xing)力(li)(li)是企(qi)業(ye)獲得持(chi)久競爭力(li)(li)的(de)(de)(de)關鍵，對企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)生存與發展至關重要。要提(ti)(ti)高企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)執行(xing)力(li)(li)，必(bi)須構(gou)建(jian)科學合(he)(he)理的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)(lve)執行(xing)系(xi)統(tong)并(bing)有(you)效(xiao)(xiao)地運(yun)行(xing)。

　　戰略執行障礙

　　創造和維持競爭優勢以保證企業的(de)生存(cun)和發展的(de)核心，就在(zai)于企業戰略的(de)制(zhi)定(ding)(ding)與執(zhi)(zhi)行(xing)。從(cong)總體上看，很多企業的(de)戰略執(zhi)(zhi)行(xing)效(xiao)果不佳，精心制(zhi)定(ding)(ding)的(de)企業戰略并未(wei)得到有效(xiao)執(zhi)(zhi)行(xing)，究其原(yuan)因，主要存(cun)在(zai)四大執(zhi)(zhi)行(xing)障礙

　　1.愿景障礙

　　如(ru)果企(qi)(qi)業(ye)無(wu)法(fa)用易于(yu)(yu)理(li)(li)解和可(ke)以付(fu)諸行(xing)動(dong)的(de)(de)語言(yan)來詮釋愿景與(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)，戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)實(shi)施就會出現障礙。如(ru)果企(qi)(qi)業(ye)中(zhong)(zhong)(zhong)存在(zai)意見分歧，對于(yu)(yu)如(ru)何(he)將愿景與(yu)使命(ming)轉(zhuan)變成(cheng)具體的(de)(de)行(xing)動(dong)就無(wu)法(fa)達成(cheng)共(gong)識，導(dao)致各(ge)自為政和決(jue)策次優化。在(zai)企(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)實(shi)施過(guo)程中(zhong)(zhong)(zhong)，越是中(zhong)(zhong)(zhong)下層員工(gong)(gong)，對企(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)理(li)(li)解程度(du)越低，戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)無(wu)法(fa)有效(xiao)地(di)逐級轉(zhuan)化為各(ge)層級員工(gong)(gong)能夠(gou)理(li)(li)解的(de)(de)內容，無(wu)法(fa)成(cheng)為其工(gong)(gong)作的(de)(de)最高指示。由于(yu)(yu)缺乏有效(xiao)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)溝(gou)通，不能將企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)意圖清晰地(di)傳達給員工(gong)(gong)，常常導(dao)致企(qi)(qi)業(ye)各(ge)部(bu)門失去共(gong)同的(de)(de)方向和目標，不能從全局(ju)出發，使企(qi)(qi)業(ye)在(zai)實(shi)施戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)過(guo)程中(zhong)(zhong)(zhong)困(kun)難重重。

　　2.人員障礙

　　人(ren)(ren)(ren)(ren)員障(zhang)礙(ai)是(shi)指企(qi)(qi)業(ye)(ye)戰略(lve)(lve)的(de)(de)(de)長(chang)遠要求不(bu)能(neng)轉(zhuan)化為(wei)(wei)部(bu)門(men)(men)、團(tuan)(tuan)隊(dui)和(he)(he)個人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)。對人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)作(zuo)用在(zai)(zai)認(ren)識上的(de)(de)(de)束(shu)縛(fu)使得企(qi)(qi)業(ye)(ye)在(zai)(zai)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)培養、人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)使用、員工(gong)績(ji)效考核和(he)(he)企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化建設(she)等(deng)方面(mian)存(cun)在(zai)(zai)不(bu)適應的(de)(de)(de)問題(ti)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)發展過程(cheng)中缺(que)乏(fa)(fa)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)，人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)流失(shi)的(de)(de)(de)現象普遍(bian)存(cun)在(zai)(zai)。很(hen)多激勵(li)系統為(wei)(wei)取得短期(qi)(qi)財(cai)(cai)務(wu)(wu)目(mu)(mu)標(biao)(biao)而不(bu)是(shi)實(shi)現長(chang)期(qi)(qi)戰略(lve)(lve)提(ti)供(gong)獎(jiang)勵(li)，所以部(bu)門(men)(men)中的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)和(he)(he)個人(ren)(ren)(ren)(ren)把自己的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)鎖(suo)定在(zai)(zai)達成部(bu)門(men)(men)的(de)(de)(de)財(cai)(cai)務(wu)(wu)和(he)(he)戰術目(mu)(mu)標(biao)(biao)，員工(gong)會想方設(she)法完成激勵(li)指標(biao)(biao)以取得短期(qi)(qi)財(cai)(cai)務(wu)(wu)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，這常以犧牲企(qi)(qi)業(ye)(ye)長(chang)期(qi)(qi)價(jia)值創造為(wei)(wei)代(dai)價(jia)。這個障(zhang)礙(ai)是(shi)因為(wei)(wei)人(ren)(ren)(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)管理者未能(neng)對個人(ren)(ren)(ren)(ren)、團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)與整體目(mu)(mu)標(biao)(biao)進行(xing)協調。諸如人(ren)(ren)(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)與戰略(lve)(lve)的(de)(de)(de)匹配程(cheng)度(du)低，人(ren)(ren)(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)匱乏(fa)(fa)在(zai)(zai)許多企(qi)(qi)業(ye)(ye)中已(yi)經成為(wei)(wei)制約企(qi)(qi)業(ye)(ye)發展和(he)(he)成長(chang)的(de)(de)(de)重要“瓶頸”和(he)(he)障(zhang)礙(ai)。

　　3.資源障礙

　　絕大(da)多數企(qi)業(ye)(ye)(ye)沒有把預算(suan)(suan)與(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)相聯系，企(qi)業(ye)(ye)(ye)組(zu)織預算(suan)(suan)分配過(guo)程與(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)制定(ding)和管(guan)理環節脫離(li)。一方(fang)面(mian)制定(ding)關注(zhu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，另一方(fang)面(mian)又(you)仍舊按傳統做法編制關注(zhu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)短期目標而不(bu)(bu)是長期戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)預算(suan)(suan)，使得人力資(zi)源和財務資(zi)源的(de)(de)(de)(de)分配不(bu)(bu)能切合(he)企(qi)業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)發(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)(de)目標。各(ge)個(ge)部(bu)門的(de)(de)(de)(de)個(ge)體(ti)都只(zhi)關注(zhu)部(bu)門利益(yi)最大(da)化，忽視(shi)部(bu)門之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)合(he)作。月度報(bao)告和分析(xi)會議仍舊重點分析(xi)實際結果與(yu)預算(suan)(suan)的(de)(de)(de)(de)差異，忽略(lve)(lve)了(le)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標的(de)(de)(de)(de)進展(zhan)。各(ge)部(bu)門只(zhi)關注(zhu)自身目標的(de)(de)(de)(de)實現，而忽視(shi)了(le)彼(bi)此工作整合(he)的(de)(de)(de)(de)必要性。

　　4.管理障礙

　　從高層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)管理(li)(li)(li)(li)者(zhe)開(kai)始，在(zai)(zai)將(jiang)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)向中(zhong)下(xia)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)員(yuan)工(gong)和(he)外部利益(yi)相(xiang)關(guan)者(zhe)傳(chuan)遞的(de)(de)(de)過程(cheng)中(zhong)，對(dui)其共識程(cheng)度逐步下(xia)降。作(zuo)為戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)制定者(zhe)的(de)(de)(de)高層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)管理(li)(li)(li)(li)人(ren)員(yuan)非常(chang)了解企(qi)(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)，中(zhong)下(xia)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)員(yuan)工(gong)對(dui)于(yu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)只(zhi)是基(ji)(ji)本了解，而外部的(de)(de)(de)利益(yi)相(xiang)關(guan)者(zhe)對(dui)企(qi)(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)了解很少。這說明企(qi)(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)傳(chuan)達存在(zai)(zai)障礙(ai)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)在(zai)(zai)操作(zuo)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)面的(de)(de)(de)要求沒有(you)在(zai)(zai)運作(zuo)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)面的(de)(de)(de)計(ji)劃中(zhong)得(de)到良(liang)好(hao)體現。這會嚴重(zhong)影響戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)執行(xing)能力(li)。通常(chang)情況下(xia)，高層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)管理(li)(li)(li)(li)人(ren)員(yuan)常(chang)常(chang)把戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)實施(shi)(shi)管理(li)(li)(li)(li)等同(tong)于(yu)績效(xiao)管理(li)(li)(li)(li)甚至人(ren)力(li)資源管理(li)(li)(li)(li)，沒有(you)好(hao)的(de)(de)(de)工(gong)具將(jiang)公(gong)司的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標與(yu)績效(xiao)管理(li)(li)(li)(li)相(xiang)連接(jie)。中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)管理(li)(li)(li)(li)人(ren)員(yuan)又缺乏(fa)相(xiang)應的(de)(de)(de)管理(li)(li)(li)(li)技(ji)術，在(zai)(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)實施(shi)(shi)管理(li)(li)(li)(li)中(zhong)不能掌握必(bi)要的(de)(de)(de)技(ji)巧(qiao)和(he)對(dui)不同(tong)實施(shi)(shi)結果的(de)(de)(de)處理(li)(li)(li)(li)手段(duan)。基(ji)(ji)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)員(yuan)工(gong)沒有(you)意識到個(ge)人(ren)與(yu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標實現之(zhi)間的(de)(de)(de)關(guan)系。企(qi)(qi)(qi)業(ye)無(wu)法獲得(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)反饋，無(wu)法進行(xing)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)檢驗和(he)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)學習。

　　從總體(ti)上看，許多(duo)企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)高層管理者已(yi)認識(shi)到(dao)戰(zhan)(zhan)略(lve)執行的(de)(de)(de)重要性，但大多(duo)數精心制定的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)并(bing)未得到(dao)有效執行。企業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)差異化(hua)和精細(xi)化(hua)將(jiang)是未來企業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)發展趨勢。因(yin)此，順應企業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)發展，提(ti)高企業(ye)(ye)(ye)整(zheng)體(ti)的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)執行力(li)，將(jiang)更為復雜(za)的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)內容與運(yun)營活動(dong)實現良好銜接，才能使企業(ye)(ye)(ye)在新經營環境下贏得競爭。