企業應該用什么樣的人，怎樣用人呢?每個企業都有自已不同的核心價值觀和人力資源體系，還是那句話，最好的不一定是合適的，只有合適的才是最好的。正睿咨詢認為人力資源管理體系中對管理人員選拔與使用方(fang)面，總(zong)結起來主(zhu)要有以下幾點注意事(shi)項:

　　1.選(xuan)拔(ba)干部(bu)通過(guo)考核成績、素質、品德三個(ge)方(fang)面綜合考量,符合條件的(de)上崗試用(yong)，試用(yong)不(bu)適(shi)合，那就(jiu)再澆點水，讓樹長快一點，適(shi)合了再追(zhui)認，然后升職加薪，再看能否勝(sheng)任，這樣(yang)就(jiu)將(jiang)干部(bu)選(xuan)拔(ba)機制的(de)各(ge)個(ge)方(fang)面都歸納(na)在里面。

　　2.對(dui)考核合(he)格的干部(bu)及(ji)時獎勵，對(dui)不(bu)合(he)格的干部(bu)施行(xing)末(mo)位(wei)淘汰(tai)，空缺出來的崗位(wei)，要用(yong)于提拔綜合(he)績效(xiao)突出的干部(bu)苗子，敢于讓(rang)他們承擔責(ze)任(ren)。

　　3.先立后(hou)破，公司(si)要(yao)遵循現實主義原則，機(ji)關干(gan)部要(yao)派下去，不一(yi)定在前(qian)線(xian)做管理，經過鍛煉(lian)后(hou)的干(gan)部，才能(neng)成為好干(gan)部。

　　4.對人(ren)力(li)(li)擴張和干(gan)(gan)部(bu)提拔堅持貫(guan)徹小步(bu)(bu)快跑(pao)原則，逐(zhu)步(bu)(bu)提升干(gan)(gan)部(bu)管(guan)理能力(li)(li)，保證干(gan)(gan)部(bu)能力(li)(li)提升跟(gen)上管(guan)理規模的擴張速(su)度。

　　5.干部交(jiao)接要(yao)(yao)(yao)在跑步中完成(cheng)，不能停下來搞(gao)整頓，這會(hui)影響公司的(de)發(fa)展，不要(yao)(yao)(yao)怕打破(po)平衡，企業成(cheng)功比平衡更重要(yao)(yao)(yao)。

　　管理人才隊伍建設是企業發展的重中之重,企業的人力資源管理也(ye)(ye)是圍(wei)繞著人在進行，選(xuan)拔出優秀的干部(bu)，將優秀的干部(bu)放到(dao)最合適(shi)的職位上(shang)，才能發(fa)揮出人才的最大作用，也(ye)(ye)才能最大限度地推動企(qi)業的發(fa)展。

　　干部管理(li)與(yu)激勵(li)制(zhi)度(du)的五個方面

　　企(qi)業想要謀求(qiu)發(fa)展，同時也需要考(kao)慮干部(bu)考(kao)核(he)與激勵制度，建立自己的干部(bu)管理與激勵制度，可以從(cong)以下五個(ge)方面(mian)著手。

　　1.個人發展最大化

　　所(suo)謂個人(ren)發展(zhan)最大(da)化，就是幫助千部(bu)設計自己(ji)的職(zhi)業(ye)生涯計劃，促進干部(bu)個人(ren)發展(zhan)的最大(da)化，明確個人(ren)的晉升空間(jian)，實(shi)現企業(ye)人(ren)力資源增(zeng)值的最大(da)化。這也是有效(xiao)激(ji)勵員工的重要(yao)手段，如果企業(ye)晉升空間(jian)狹小(xiao)，干部(bu)會對自己(ji)的職(zhi)業(ye)方向(xiang)感到迷茫，即便是企業(ye)器重的戰略人(ren)才，也很(hen)難(nan)保證不會流失。

　　2.建(jian)立管理培訓機制

　　干部就(jiu)不需要培(pei)養了(le)(le)嗎?答案是否定的(de)(de)。企(qi)業(ye)(ye)(ye)干部一步步從基層崗(gang)位(wei)走(zou)上來，經驗豐富(fu)，是企(qi)業(ye)(ye)(ye)寶貴的(de)(de)財產，但隨著企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)發展(zhan)，其管理(li)能力和(he)執(zhi)行能力必然很難跟上企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)發展(zhan)，此時企(qi)業(ye)(ye)(ye)要建立(li)起針對干部的(de)(de)管理(li)培(pei)訓機制，提(ti)升(sheng)他(ta)們(men)(men)的(de)(de)管理(li)能力，而不是他(ta)們(men)(men)掉隊(dui)了(le)(le)就(jiu)將他(ta)們(men)(men)淘汰掉。

　　3.管(guan)理(li)干(gan)部輪崗(gang)制(zhi)度

　　目前，企業對(dui)干(gan)(gan)部(bu)的(de)(de)(de)管理主要采用績(ji)效考核制，但(dan)只注重結果而(er)忽略過程(cheng)很(hen)容易讓干(gan)(gan)部(bu)對(dui)崗(gang)位產生厭倦，不但(dan)影響整體績(ji)效，也(ye)成為阻礙干(gan)(gan)部(bu)繼續提升能力的(de)(de)(de)障(zhang)礙。因此，干(gan)(gan)部(bu)部(bu)門之(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)橫向流動，更有利于培(pei)養和優化人(ren)員配置，克服工作(zuo)中的(de)(de)(de)疲頓傾向，達到有效激勵的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。

　　4.對干部充分授權

　　我國許(xu)多(duo)企(qi)業都是以項目推動企(qi)業發(fa)展(zhan)，公司(si)管(guan)理與組織架(jia)構(gou)也都是以事(shi)務處(chu)理為導向建立起來，企(qi)業習慣(guan)了直接指揮(hui)，企(qi)業領導者也很難做(zuo)到放(fang)心授(shou)權。因此(ci)，企(qi)業必須改變這(zhe)種模式，權、責、利、效的授(shou)權和管(guan)理，可以讓公司(si)決策更民主(zhu)，也是對管(guan)理干部最高層次的激勵。

　　5.分配制度多(duo)樣化

　　目(mu)前(qian)，有(you)些企業(ye)還將物(wu)質激勵(li)作(zuo)為分配的主(zhu)要(yao)模式，然而(er)對干(gan)部而(er)言，對歸屬感、成就感及駕馭工(gong)作(zuo)權力感充滿渴(ke)望(wang)，他們希望(wang)自(zi)己的工(gong)作(zuo)更有(you)意義(yi)。因此企業(ye)在制定報(bao)酬分配時，就要(yao)重(zhong)視非物(wu)質激勵(li)的分配，如晉升、培訓以及與高(gao)層管理者的直接溝通，等等。